Vlamingen zijn notoire conflictvermijders. We zwijgen doorgaans liever over het probleem dan het te tackelen. Over de culturele verklaringen voor dat vermijdingsgedrag is al menig essay geschreven. Maar waar het ook vandaan komt, wegkijken werkt niet meer bij het gemiddelde 21ste-eeuwse conflict op de werkvloer.

Een conflict gaat niet weg als je het negeert, integendeel. Het groeit, leidt tot stress en verzuim, verdeelt collega's in kampen en blokkeert zaken. Het kost bovendien productiviteit én - zeker als het voor de rechtbank wordt uitgevochten - centen. En het eindigt er vaak mee dat een collega wordt overgeplaatst of ontslagen, óf zelf opstapt. In tijden van schaarste aan talent en ervaring kunnen bedrijven zich dat niet permitteren.

Bemiddeling biedt een oplossing. 'In andere domeinen loopt België daarin relatief voorop, zoals bij familiale conflicten zoals vechtscheidingen', zegt Katalien Bollen (KULeuven), die voor haar doctoraat onderzoek doet naar bemiddeling in arbeidsgerelateerde conflicten. 'Voor conflicten op de werkvloer maakt bemiddeling nog maar een paar jaar opgang in ons land, terwijl het in Nederland al veel gangbaarder is. Een groot verschil is dat het op de werkvloer vaak gaat over conflicten tussen leidinggevenden en ondergeschikten, terwijl bemiddeling uitgaat vande gelijkwaardigheid van alle conflictpartijen en hun gelijke behandeling.'

'Wellicht heeft het goed functionerende sociaal overleg tot een remmende voorsprong geleid', vult Geert Van Hooteghem, professor arbeidssociologie (KULeuven) en academisch verantwoordelijke van de opleiding tot sociaal bemiddelaar in organisaties. 'Er zijn structuren, de paritaire organen, om met conflict om te gaan. Maar die zijn niet altijd het meest aangewezen om individuele conflicten aan te pakken, en komen ook niet zo snel in actie. Terwijl het juist goed is zo vroeg mogelijk te bemiddelen, voor de ruzie escaleert.'

'Als een bemiddelaar vroeg kan ingrijpen, kan de interventie relatief klein blijven', zegt professor Katia Tieleman (Vlerick Leuven Gent Management School). Ze treedt als extern bemiddelaar op in België en internationaal in en tussen bedrijven, en doceert over bemiddeling aan Vlerick en aan het Harvard Program on Negotiation. 'Het kan al volstaan te polsen naar een mogelijk misverstand of te vragen of iemand zijn belangen geschonden weet. Wacht je langer, dan wordt steen voor steen - een stekelige opmerking, een dwarse reactie, een 'vergeten' uitnodiging voor een vergadering - een muur opgebouwd waar je niet meer over kijkt. Het conflict wordt steeds persoonlijker, 'toegeven' wordt aangevoeld als onverteerbaar reputatieverlies.'

Onderzoek in andere landen toont aan dat bemiddeling veel vaker tot een oplossing leidt waarmee het conflict volledig van de baan is en waarmee iedereen tevreden is dan een gang naar de rechtbank. Zelfs als toch wordt besloten dat een overplaatsing of ontslag de beste oplossing is, ligt de tevredenheid over het proces hoger. Bollen: 'Mensen hebben meer het gevoel dat ze hun verhaal hebben kunnen doen en dat het proces menselijk en aangenaam is gebleven. Ze kunnen met opgeheven hoofd de oplossing aanvaarden, in plaats van wrokkig en gefrustreerd.'

APART

Hoe verloopt zo'n bemiddeling dan? Vaak zal de bemiddelaar beide kemphanen eerst apart horen, verifiëren of er bereidheid is om samen naar een oplossing te zoeken en spelregels vastleggen voor de gesprekken. Vooraf de leidinggevende of andere collega's horen, is niet zo aangewezen omdat het oordeel van de bemiddelaar dan al gestuurd is.

Nadat beiden apart zijn gehoord, worden ze samengebracht. Een bemiddelaar heeft technieken om te voorkomen dat een van beiden het gesprek domineert. Bovenal zal hij de context moeten 'opentrekken'. Bollen spreekt van de transformatieve benadering: de partijen helpen anders naar het conflict te kijken en weg te raken uit verstarde ideeën, genre 'de ander treft alle schuld'.

Tieleman noemt het evolueren van positie naar belangen: van 'wat wil jij dat gebeurt' naar 'waarom wil jij dat'? Het komt erop aan klaarheid te scheppen over onderliggende redenen voor bepaalde gedragingen of stellingnames. Zo komt iedereen los van de vastgeroeste argumentatie.

'Vaak blijkt ook dat de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd mee aan de basis ligt van conflicten die op het eerste gezicht individueel waren. De tweedeling tussen verkoop en productie bijvoorbeeld, of tussen productie en onderhoud', stipt Van Hooteghem aan.

'Nu organisaties onder druk komen door verhoogde internationale concurrentie of kritischere stakeholders, leidt dat ingebakken conflictpotentieel tot meer problemen. Dan krijg je de situatie dat een conflict telkens weer opduikt, ook al zijn de 'ruziemakers' vervangen. Het succes van een bemiddeling hangt vaak mee af van de openheid om organisatorisch dingen te veranderen.'

'Het doel is geen organisatie waar nooit conflicten zijn', benadrukt Tieleman. 'Want waar geen frictie is, is ook geen dynamiek, geen creativiteit, geen innovatie. De kunst is het evenwicht te vinden en diversiteit in meningen te koesteren zonder in escalerende conflicten te vervallen. Een eerste stap is het bewustzijn dat conflict in zekere mate positief kan zijn. Vervolgens moeten enkele mensen leren te bemiddelen en te faciliteren. Zij creëren precedenten, eerst door kleine meningsverschillen te expliciteren: waarom wil zowel X als Y de leiding nemen vaneen project?'